Institutionen för informationsteknologi

Organisationspsykologi

VT10-HT10

Inför varje seminarium skriver var och en av deltagarna en text för varje kapitel där ni kommenterar och tar ställning till boktexten. Dessa texter ska laddas upp på kursens hemsida senast en dag före varje seminarium. Detta är en del av examinationen.
En annan del är aktivt deltagande i alla seminarier.
Ett par eller tre deltagare får inledda ämnet under seminariet.

Under första delen av kursen Organisationspsykologi läser vi Brown, R. Group processes, 2nd edition, Blackwell, 2000.
Schemmat för första delen av kursen är:

04 maj 10.15-12.00, 1345, kap 1-3
19 maj 10.15-12.00, 1345, kap 1-3
03 jun 10.15-12.00, 1345, kap 4-5

Vi fortsätter i höst med en serie av tre seminarier, ett för sista delen av Brown och ett för var och en av de andra två böckerna.

13 okt 10.15-12.00, Brown kap 6-8, sal 1345

Sen fortsätter vi med Grey, C. A very short, fairly interesting and reasonably cheap book about studying organizations, 2nd edition. Sage, 2009.

12 nov 10.15-12.00, Grey, sal 1345

Avslutar med Argyris, C. and Schön D. A. Organizational learning II: Theory, method and practice. Wesley, 1996.

21 dec 10.15-12.00 Argyris & Schön, sal 1345

Seminarium I-III Brown

Deltagarnas bidrag
(Namn och text laddas upp här)

Brown

Seminarium IV Grey

Grey

Seminarium V Argyris

Doktor G:s reflektioner

Organizational Learning II; Theory, Method and Practice
Chris Argyris, Donald A. Schön

1 What is an organization that it may learn?
Första kapitlet tar upp två olika sorters lärande, dels att individen lär sig en "produkt" och att själva processen som det innebär att lära sig denna "produkt", eller ska man kanske kalla det kunskap? I denna process behövs en lärare som detta anknyter till. Generellt kan man säga att en organisation lär sig när den samlar kunskap, skapar förståelse, utvecklar know-how, eller designar teknik eller utföranden. De diskuterar även på individuell och organisatorisk lärande genom att dissekera vidare ifall det verkligen går att säga att en organisation lär sig, är det inte en grupp individer som lär sig? En utifrån betraktare kan klumpa ihop individerna i organisationen, kan man då säga att organisationen lär sig? Och dessutom pratar man som medlem själv ofta i vi-termer för att man själv ansluter sig till ett team eller avdelning. För att kunna prata om organisatoriskt lärande så måste man se organisationen som ett kollektiv av individer som bedriver aktion i form av kunskapsskapande, tänkande och att komma ihåg saker. Då kan vi prata om produktivt lärande i organisationen. De diskuterar även single- and double loop learning. Där single loop learning inte på verkar grundvärdena i tesen medan double loop förändrar värdena. Detta är förstås påverkbart av olika faktorer. De diskuterar en organisations lärande system, där de menar att de redan finns strategier, både officiella och inofficiella för hur organisationen tar till sig kunskap.

2 Turning the researcher/practitioner relationship on its head
För att kunna analysera organisatoriskt lärande så menar dessa herrar att man ska se förhållandet mellan de man studerar och de som utför själva lärandet som förfrågningar. Och när man upptäcker misstag och rättar till dessa då triggar man medvetenheten kring lärandet. De refererar till Dewey i detta fall som ser dessa förfrågningar som en social process. Förhållandet mellan forskare och studieobjekt kan vara forskningsbaserat på teori eller på experters ingivelser. Här nämns även aktionsforskning som ett samarbete mellan forskare och utövare.

3 The mercury case: What facilitates or inhibits productive organizational learning
I detta kapitel beskrivs ett fall där man studerat ett tioårigt utvecklande av ett företag vid namn Mercury Corporation. Där man bland annat utvecklade en karta över existerande problem och sedan analyserade dem tillsammans i team av experter och användare. Resultaten visade både produktivt organisatoriskt lärande samt organisatoriskt icke-lärande. Det senare kan bero på företagets inkonsekvens av instrumentellt lärande i aktion, som står i kontrast med företagets finansiella tillväxt.

4 Defensive reasoning in individuals
Verkligheten har alltid en kontext som måste tas hänsyn till i forskningen. Och som forskare måste man vara reflekterande i sina förfrågningar. Med defensiv menas att individer designar sina egna aktioner och implementerar sina egna lösningar. Och dessa "theories in use" måste man som forskare ta reda på om man vill studera organisationen utifrån sitt sanna jag. Detta görs genom observationer. Här presenteras en modell som går att använda för att komma åt detta. Modellen går ut på att skriva ner den reella konversationen och sedan skriva ner de underliggande tankar som man tycker sig kunna observera under samtalet.

5 The case of the CIO: Primary and secondary inhibitory loops
Kapitel 5 beskriver ett fall som studerats, där analysen visar att de inblandade på företaget där det skulle ske en organisatorisk förändring var eniga om att ett problem fanns men att de inte var eniga om varför problemet uppstått. Därför var deras lösningar och handlingar olika och därför blev det pannkaka av förändringen. Det fanns en diskurs mellan model 1 "theories in use" och människors faktiska beteende, därför blev det spridda skurar i lösningshanteringen, en loop. Den andra loopen handlar om människors beteende, till exempel att människor till syvende och sist skyddar sig själva i utsatta situationer. Människors beteende och defensiva agerande leder till andrahands konsekvenser. Detta kallas model O-I. De flesta organisationer innehåller denna modell av lärande. Modell O-II tar man hänsyn till människors beteende och skapa medvetenhet.

6 The classroom: Intervention for learning and research
Detta kapitel beskriver hur man designer interventioner för att lära deltagare "theory of action". Vad man ska fokusera på när man utför testerna, samt olika sorters tester.

7 A comprehensive Model II Intervention
Detta kapitel beskriver de olika stegen om hur man ska ta en organisation från modell I till modell II. Det första man ska göra är att se om deltagarnas mentala kartor stämmer överens med "theories in use". Sedan måste det tas reda på om ledningen använder defensivt resonerande. Nästa steg är att ta reda på ledningens designidéer som finns inuti deras huvuden, och skapa en handlingskarta för organisationen och för ledningen. Efter det ska man ta reda på om ledningens diskurs stämmer överens med organisationens värdegrund. Man måste även upptäcka de defensiva rutinerna i de hämmande looparna. För att nå dessa mål så måste man producera relativ och observerbar data. Man måste även uppmuntra ledningen att undersöka inkonsekvenser och luckor i de underliggande meningarna i diskussioner. Förtydliga och uttryckliggöra regler som måste finnas i ledningens huvud. Som forskare måste man även se allt motstånd som observerbar data och skapa möjligheter att praktisera modell II aktioner. Det är också viktigt att komma ihåg feedback- processen.

8 The evolving field of organizational learning
I detta kapitel tas historien om organisatoriskt lärande upp och dissekeras. Organisatoriskt lärande delas in i två sektioner; den praktiker orienterade och den akademiskt orienterade. Här drar man paralleller till sociotekniska system och organisatoriska strategier. Under åren har det utvecklats från produktion till dynamiska system till att handla om mänskliga resurser och kulturen inom organisationen. Man tar även upp diskursen om det är meningsfullt att studera organisatoriskt lärande.

9 Making sense of limited learning
I detta kapitel behandlar man på vilken nivå det är meningsfullt att prata om organisatoriskt lärande, på en individuell nivå, interpersonell eller kanske gruppnivå eller möjligtvis hela organisationen. Dessutom nämner de relationen mellan högre nivåer av sammanläggningar och interpersonella interaktioner. Meningen med produktivt lärande, att skapa länkar mellan single och double loop learning är ett annat dilemma. Dessutom så är frågan vilken grad av interventioner som är lönsamma för att skapa produktiv lärande.

10 Strategy and learning: Making Prescriptions actionable by Wim Overmeer
Här diskuteras strategiskt ledarskap och dess dynamiska förändringar i relation till fasta handlingar och dess miljöer.

Dr R:s reflektioner

Boken ger strategier och teorier för hur forskning och praktik kring hur organisatoriskt lärande kan användas i dagens organisationer. Författarna hävdar att metoderna som exemplifieras i boken ger ger valid kunskap om individuella och organisatoriskt lärande.

Författarna säger att det finns två grenar inom organisatoriskt lärande, den praktikorienterade och den teoriorienterade. Grenarna delar vissa grundsynsätt men gillar oftast inte varandras forskning. Inom den praktikorienterade delen är man väldigt okritisk mot begreppet organisatoriskt lärande något som den andra grenen vänder och vrider på. Den teoriorienterade grenen tar å andra sidan mycket lite hänsyn till de praktiska organisationerna. Grenarna tar inte hänsyn till det som Argyris och Schön tycker är viktigast för att uppnå hög nivå av lärande, organisationens beteende och individers teory-in-use som förstärker och förstärks.

Argyris och Schön föreslår ett praktik orienterad organisatoriskt lärande, de vill förstå hur den typen av lärande kan bli genererat i en riktig organisation och hur praktiken kan bli hjälpt att genomföra det. De föreslår en metod som kombinerar element och attityder som oftast separeras.

Boken är uppdelad i fyra delar.

Del 1 ger en teoretisk bakgrund till de ord och begrepp som författarna baserar sina metoder på. Det är ett konceptuella ramverket, både för organisatoriskt lärande och relationen mellan forskning och praktik. Lärande är både en produkt (något som vi lärt oss) och en process (för att tillgodose produkten).

Lärandet kan vara individen som lär sig samt organisationen som lär sig. En organisation lär sig när den får information, kunskap förståelse, tekniker och praktiker av olika slag. En organisation lär sig när den får ny kunskap. Relationen mellan organisationens lärande och individens lärande är inte så enkel som att när individen lär sig något så lär sig organisationen. På vissa sätt kan individerna (privatliv som inte rör organisationen) mycket mer än organisationen men på andra sätt kan de mindre (strukturer, processer och minnen i organisationen).

Lärande och aktion är nära kopplade, lärande som process är en form av aktion.
Gör en organisation en handling (aktion) varje gång en individ gör det?
Organisation är inte bara en grupp av individer men det är ingen organisation utan individer. En organisation är som en organism, varje cell består av en speciell föränderlig bild av sig själv i relation till helheten.

Centrala begrepp:

  • "theory-in-use:" Alla människor använder theories-in-use för att hämma eller förstärka "dubbelloop"- lärande. Det är inte en given handlign, utan finns i handlingsmönstret. Man ser det när man observerar handlingar. Teorierna formas för att "vinna", eller snarare att inte skämma ut sig.
  • "single-loop learning:" Om ett givet mål, värde, plan inte uppnås med en viss strategi förändras handlingsstrategierna som användes, men målet ifrågasätts inte.
  • I "double-loop learning" förändras inte bara strategierna utan även de givna målen, värdena och planerna ifrågasätts. Det kan leda till att strategier ändras samt även mål och värden inom organisationen förändras. Dubbelloop lärande är nödvändigt om en organisation ska göra snabba förändringar i en otydlig kontext.

Del 2 visar koncept som är centrala för begränsat lärande. "Theory-in-use" konstrueras genom att göra observationer av organisationen. Vad som observeras är grundat i teorier om individuellt och organisatoriskt lärande. De beskriver en "papper och penna"- metod som ger valid information om individernas "theories-in-use". Metoden går ut på att man identifierar och beskriver (steg för steg) ett eget upplevt problem, som man har försökt lösa. Problemet ska handla om sin egen, avdelningens eller organisationens prestation. Man skriver ner både det som hände samt vad man tänkte i de olika stegen. Denna metod visar vad personen gör för att få sin vilja/ideer igenom.

Författarna beskriver att det alltid uppstår en kontraproduktiv dialog med "den primära hämmande loopen". De frågar sig, varför förekommer den trots att ingen förespråkar den? Svaret är uppdelat i olika förklaringsnivåer: individuella, organisatoriska och interaktionen mellan dem.
När människor hanterar saker som är pinsamma och hotande använder de sig av en theory-in-use som kallas Model I. Model I består av fyra kolumner.
1.den första listar variabler och värden som aktörerna strävar efter att tillfredsställa genom sina handlingar.
2.Identifierar aktionsstrategier som deltagarna tar till sig för att tillfredsställa variablerna och värdena.
3.Och 4. är konsekvenser av beteendet, lärandet och effektivitet.

Sekundär hämmande loop refererar till beteendeloopar. Kalusala samband mellan handlingsstrategier och icke-lärande konsekvenser.

I min forskning är Model I en intressant förklaringsmodell, jag ser tex att Sjukhusledningen säger till införandeorganisationen att införa systemet innan året är slut. Införandeorganisationen skyller på läkarnas ovilja när det inte fungerar och läkarna skyller på att införandeprojektet och ledningen inte lyssnar på dem och deras behov. För att lösa problemet försöker ledningen hanterar problemen genom att visa vem som bestämmer, styra hårdare och säga till läkarna att de måste försöka använda systemet rätt. Detta leder till samma situation som beskrivs i boken.

Del 3 beskriver hur organisationen kan gå från enkelloop lärande till dubbelloop lärande, från Model1 till Model 2, från begränsade till mer produktiva lärande organisationer.

I del 2 beskrevs 2 loopar (primär och sekundär) som hämmar organisatoriskt lärande. I denna del presenteras en modell som gör att lärandet ej hämmas som det gjorde i del 2 samt hur organisationer kan hjälpas till att ta steget till Model II.

Model II är en modell för individuell theory-in-use. De givna variablerna och strategierna för att uppnå dem är inte motsatsen till dem i Model 1. De givna variablerna är valid information, fri och upplysta val. Beteendestrategierna i Model 2 är att dela makt med alla som har kompetens och är relevanta att bestämma om hur aktionerna ska implementeras.

Del 4 granskar fältet organisatoriskt lärande och visar kontroversiella ämnen och utmaningar som uppkommit...

Avatars dravel

Hur kan en organisation lära sig om detta inte betyder att individer i organisationen lär sig? Varför är det viktigt att göra distinktionen?

Man kan för formens skull betrakta en organisation som en avgränsad grupp som har kommit överens om hur beslut fattas och vilka som får fatta beslut å gruppens vägnar men den viktigaste egenskapen är att en organisation fyller, eller t o m är, ett syfte. Detta syfte är det enda som egentligen är intressant: det kan t ex vara att tjäna pengar, ge bort pengar, förespråka en särskild moral eller bara att sysselsätta sina medlemmar. Vi kan betrakta det som självklart att individerna i en organisation kan lära sig. Man kan även se detta som att organisationen lär sig men då gör man för det mesta bara en onödig abstraktion. Det spännande är att organisationen, när medlemmarna lär sig, kan påverkas av detta. I organisationen lever en specifik kultur med specifikt språk, specifik moral, särskilda rutiner, invanda perspektiv, etc. som genom den dagliga interaktionen internaliseras av medlemmarna. I professor Kavathatzopoulos termer så skapar man en organisationsspecifik heteronomi som är oberoende av en enskild medlem men underförstådd av alla medlemmar.
"Single loop learning" är när medlemmar baserar sitt lärande och hanterar situationer på dessa premisser, utan att det ger resonans i organisationens heteronomi. "Double loop learning" å andra sidan är när premisserna tillåts förändras till följd av ny kunskap. Professorn skulle kalla detta en autonom process. Distinktionen är viktig för att synliggöra att man ibland medvetet behöver förändra en dysfunktionell heteronomi men också för det ger insikt om att heteronomin påverkas genom upplevelser som delas i organisationen. Det är viktigt att inte värdera lärandet genom att betrakta negativt lärande som något väsensskilt från postivt. I grunden följer de samma process. Det är också viktigt att ständigt föra samtal om hur organisationen beter sig och hålla koll på dissonansen mellan "espoused theory" och "theory-in-use" då detta är en indikator för graden av kontroll.

Pojkarnas teorier och metoder verkar alla logiska och fungerar säkert i de specifika beskrivna situationerna, under ledning av en erfaren forskare, men jag kan inte låta bli att tänka att de går över ån efter vatten. De formulerar sig ganska omständligt och antar ett intraorganisatoriskt perspektiv som känns lite krystat. Socialpsykologin förklarar ju enklare varför vi agerar och uttrycker oss annorlunda än vi tänker - vi vill absolut inte bryta mot aktuella normer - och om man är medveten om detta så kan man anta strategier för att motverka det. Exemplet om CIOn t ex uppstår genom att h@n inte medvetet positionerar sig med eller mot sina underordnade. H@n tar rollen av budbärare och vi vet ju att de alltid blir skjutna. Om h@n istället valt att antingen auktoritärt kräva en strategi eller subversivt peka ut CEOn som påtagligt yttre hot så skulle nog gruppen kunna hantera situationen på ett mer konstruktivt sätt. Kanske personalen i detta fall hade rätt, att de hade för höga krav på sig, samtidigt som CEOn hade rätt, att de inte levererade nytta i den grad de borde. Då ligger problemet i själva kravställandet och i förväntningarna som är felriktat respektive orimligt. Denna insikt skulle vara ett exempel på dubbelsnarat lärande.

Det är ganska intressant att bokens hela teoribygge stödjer det angreppssätt som vi har till moraliska problem i EthXpert. Allt baserat på Sokrates. Med lite argumentation och flit skulle vi kunna anpassa och sälja in vår metod som lösning på hela världens organisatoriska problem. Dock, och detta är det stora abret i hela vår forskning, går metoden stick i stäv med all form av heteronomi (fotfästet!), som vi vet att människor försvarar med stort patos och rättfärdighet. Kanske även med all rätt för ett Model II-samhälle existerar bara som ett tankeexperiment. Vi kan inte förutse de vidare konsekvenser detta har.

---

Knowledge in organizations lies, e.g, in processes or in different individuals. Individuals might have some critical knowledge of a process that they do not express to other, maybe since they are not able to, maybe they want to keep the knowledge secret in order to secure their position (crucial for the company) or to cover failures. When an individual is learning in a way that does not serve the organizational context, it usually employs single-loop-learning. The results of this kind of learning are mirrored in theories-in-use that in certain situations are constructed to protect the individual or, if it is developed by a group in an organization, to protect the group. The individual (or group) does not want to get embarrassed and in connection with mistrust to the opponent in a conversation, they, often unconsciously, employ their strategies. Possible failures are covered by phrases that are not testable since individuals fear harm that they might experience if a source of a problem can be traced to them. Furthermore, the participants in such conversations have their own thoughts of the actual situation and their opponent, usually negative, that they keep secret in order to not create a further closure of their opponent. However, the opponents are usually aware of these “secret” opinions, but vice versa keep silent about them. So, in such a situation, nothing will be reached if no one starts express and thus make their thoughts testable. Especially if someone does not trust the other, the reason for this mistrust should be made testable in order reveal problems, since a solution cannot be found if the problem is unknown.
Interesting in this is relation is the different role of researchers and practitioners. Both usually have the same intentions, but a different methodology and different advantages. Practitioners do know the process, they have themselves theories-in-use that the researcher might need to know, e.g. how to deal with defenses in a higher level of the organization. Researchers on the other hand have advantages in revealing theories-in-use among the practitioner’s subordinates. However, since it is likely, that the individuals also tend to employ their theories-in-use while being interviewed by a researcher, according methodology has to be applied in order to validate gathered information.

Uppdaterad  2010-12-21 10:12:21 av Simon Tschirner.